企業資優生諾基亞，一直遵守奉為真理的常勝法則，為什麼卻不敵自創新規則的蘋果？當遊戲規則悄悄改變，諾基亞給出了什麼啟示？
成功者要小心了！
諾基亞沒落，不只是手機產業的競爭浮沉，更深的意義是，當範式轉換加速來到，過去的成功思維，需要常常重新檢討，不只企業，甚至個人也是如此。
成功難留，中國百大企業每天在變
從東方到西方，做個長命的成功者，越來越難。
1950年代起，通用汽車（GM）連續20年拿下《財富》（Fortune）五百大第一名，過去5年，卻沒有一家公司能佔據老大位置超過3年，2008年，一次有38家公司掉出榜外，創下歷史新高。
台灣和大陸也不例外，一千大企業名單上的公司，「從1961年到1991年，變動沒有最近20年大，大陸的一百大企業，名次更是天天在變。」政大創新與創造力研究中心主任溫肇東觀察。
對手難防，傳統航空被低價者擊倒
以前，我們學到的是要貼近市場，要專注，不斷提高競爭門檻，加強核心競爭力，就能基業長青。真的是如此嗎？
現況是，敵人從哪來，已經越來越難預料。廉價航空改寫航空業的服務規則，逼得傳統航空公司一一破產，經營內容的報紙，被經營服務的網站逼到關門。這都是過去十年內，成功者被原本「看不見、看不起」的對手逼到牆角的故事。
「台灣還停在把事做好，不斷改善的思維」，溫肇東認為。諾基亞就是這樣失去戰場的。未來比的是「誰能用想像力，重新制定遊戲規則。」這是一場更難的戰爭。
案例的背後，六個大家習以為常的規則，已經改變。
1.聆聽消費者，就能找出大賣的新產品？
諾基亞善於聆聽消費者是出了名的。當年諾基亞打敗摩托羅拉（Motorola），其中一個原因是，諾基亞按照生活形態區分使用族群，為每個族群量身打造手機，為了貼近消費者，諾基亞在全球一百多國都有團隊，隨時掌握目標客層的變化。
一個最經典的案例是，有一年，中國諾基亞發現，諾基亞最高階的商務手機，全中國賣得最好的地方竟是黑龍江。這款手機的特色是附有鍵盤，能收發e-mail。為了了解使用者，諾基亞派人到黑龍江調查，「結果是，這支手機的主要用戶是大陸的黑道，因為手機貴、氣派，打起人來也很順手。」一位諾基亞高階主管回憶。諾基亞把每一支手機的族群，都搞得一清二楚。功課做得這麼徹底，為什麼會輸？
溫肇東分析，諾基亞緊守聆聽消費者的老方法，但蘋果的方法，卻是「你看，世界照我的方式走。」
「如果你太照顧你現在的顧客，就很難拋開核心而僵化」，溫肇東分析，核心僵化的意思是，當一家公司堅守自己原有的核心能力太久，沒有培養新的能力，核心能力可能變成毀滅公司的要素。
哈佛大學教授李奧納德．巴頓（Dorothy Leonard-Barton）分析，過去太成功或孤芳自賞，都可能陷入核心僵化的困境，錯過重要改變的時機。
溫肇東分析，蘋果看到的趨勢，其實其他人都看得到。一個月前，他遇到愛立信的研究人員，十年前，他們出過一份報告，預測十年後的科技趨勢，「幾乎所有趨勢都看到了。」他回憶。看到趨勢不難，難的是改變核心能力，重寫遊戲規則。
這類創新既然過去不存在，「問消費者是問不出來的。」溫肇東說。
2.打敗第二名，就能穩坐第一名寶座？
為了保持龍頭地位，諾基亞把焦點放在如何拉開和第二名的距離上，生產、銷售一支手機就是一件複雜的大工程，諾基亞高峰時期卻同時有約五十支手機在市場上流通，用「機海戰術」把對手逼得喘不過氣來。諾基亞也參與手機各項標準制定，透過整合資源，降低成本。
每個月的市佔率變化，就是各個公司衡量成敗最重要的成績單，2006年時，諾基亞和第二名的市佔率差距12個百分點以上。
這種比名次的邏輯要重新思考了。溫肇東分析，光看排名是「只有在靜態，變化沒那麼大的情況下才適用。」如果碰到跨界對手，光看市佔率，會變成競爭時的盲點。
像以前，統一隻要贏味全，就能在台灣做得很好，沒想到康師傅在大陸做起來，反攻台灣。「對統一來說，這個對手是憑空冒出來的。」溫肇東說。「除了深化，拉大和競爭者的差距，還要想到未知的敵人」，溫肇東說，很多成功者的問題是，對未來投資太少，沒有花精力與資源研究還不在排行榜上的新對手。
3.打仗，當然要找一直贏的戰將主導才對？
2006年，諾基亞決定整頓公司時，任命的CEO康培凱（Olli-Pekka Kallasvuo），就是諾基亞自己培養的精英。康培凱有法學碩士學位，在諾基亞服務30年，從法務人員一路歷練，靠著戰功出線，成為公司CEO。
相較起來，傑伯斯（Steve Jobs）卻不是做執行長的料。他曾因為表現不佳，情緒化地堅持己見，最後被自己創辦的蘋果董事會開除。接著他幸運地在電影業找到轉機，才再次回到蘋果。奇異前執行長傑克·威爾許（Jack Welch）曾說，「人對了，事就對了。」但公司培養30年的戰將，卻未必打得過一般人眼中性格古怪的失敗者。
溫肇東分析，範式轉換時代，連杰出的定義都會改變，過去有效率，能省成本才算傑出，可是只專注在成本和效率上，習慣沿著既有的成功模式發展，遇到破壞式創新時，同樣手足無措。「你建立的核心能力越強，築起的牆越高，要跳出來越困難。」華冠副總經理洪一峰說。
溫肇東分析，未來領導人的必要條件，是要有新世代產品開發、破壞式創新的經驗，「年輕時去嘗試、去闖蕩，會更有想像力，即使失敗都無妨」，少了自己摸索這塊，當遊戲規則一改變，隨即沒頂。
4.身為老大就不能放棄當老大？
諾基亞的另一個決策關鍵是，當iPhone崛起後，諾基亞要不要放棄主導地位，和剛崛起的Android陣營合作。諾基亞選擇走自己的路，當初若抓住Android，諾基亞也許還有反擊的機會。
諾基亞的路，任天堂也曾走過。它在紅白機時代是遊戲機的霸主，當時遊戲設計才是遊戲機的競爭重點，1980年代，任天堂卻在遊戲機大戰中落敗，索尼（Sony）用更好的硬體規格，更棒的影音效果顛覆任天堂對遊戲的定義，很長一段時間，任天堂是靠掌上型遊戲機，才得以存活下來。
索尼遊戲機問世12年後的2006年，任天堂才推出Wii，重新用體感遊戲爭回市場地位。溫肇東分析，一旦遊戲規則改變，最好的方法不是跟隨別人，而是重新定義出下一個破壞式創新。
像任天堂的做法就是：回到原點重新學習，他們沒有跟著索尼，推出高畫質、高成本的產品，還是回到自己的強項——遊戲設計，它們以「如何設計全家人都玩的遊戲」從頭開始，才打敗索尼。
「忘記力（unlearn）很重要」，溫肇東說，成功，通常都是天時、地利，「但是這些要素，很可能不會再來」，面對新挑戰，須忘記自己過去的成功，擁抱新的條件、環境，重新思考，才可能重返舞臺。
5.身為領導者，跟我合作的，也要是一百分？
身為老大，為了提高產品競爭力，諾基亞不只對自己的要求越來越高，周邊的合作廠商也是如此，以前，在台灣有資格替諾基亞設計手機軟體的公司，都是通過軟體合格標準的大公司，個人工作室很難搶到諾基亞的軟體商機。
蘋果卻剛好相反，蘋果iPhone剛推出的時候，最紅的iPhone軟體不過是讓手機變成樂器的簡易模擬器，連把螢幕設成單色、讓iPhone變成一面鏡子等簡單的功能，都可以是一個程式，品質參差不齊，但這群雜牌軍，卻打敗了諾基亞的正規軍。
無法面對更簡單、價格更低的對手，諾基亞因此而陷入困境，臺大副校長湯明哲形容，諾基亞面對的是「分母的困境」，公司越來越賺錢後，再也沒有不賺錢這個選項，習慣了一支手機賺200元，反而不知如何面對一支手機只賺5元的低價手機。
低價手機讓市場慢慢產生質變，山寨機從另一頭侵蝕了諾基亞的訂製化能力，「這個模式是集體訂製化（Mass Customization）」，湯明哲說，山寨機讓千千萬萬人來幫你做研發，更貼近用戶，「8個喇叭，讓某個地區農夫耕田也聽得見鈴聲的農民機，因為量有限，諾基亞願意做嗎？」湯明哲說。
溫肇東觀察，現在，領導品牌不再只要思考「怎麼推出更好、更貴的產品」，而是一百分的產品能賺錢，20分、30分的產品照樣能賺錢。
像日本大廠優衣庫（Uniqlo），到印度賣100日圓的內衣褲，如果以傳統思維，習慣了一件1000日圓，在印度只有十分之一的價格，是降低品質。但它把自己從「先進市場的服飾品牌」，變成「新興國家的服飾品牌」，有可能變成服飾業的聯發科。
6.營收穫利創新高就代表公司沒問題？
2007年，諾基亞的營收、獲利都創新高，光看這兩個數字，難以判斷，諾基亞的盛世即將結束。
「以後只看營收、獲利已經沒有太大的意義」，溫肇東分析。像《財富》五百大企業，只按營收排名，剛推出手術房的通用汽車，在2011年的財富五百大，還是名列第8，營收並不能反映公司的實力。
溫肇東認為美國《彭博商業週刊》（Bloomberg BusinessWeek）用的四個排名指標：「營收成長率、獲利成長率，還有股東權益報酬率、每股盈餘」放在一起看，才能看出公司價值。他認為，市值比營收更能反映一家公司的真實價值。
「公司不是不朽的，樹長不上天，公司也要面臨人性、組織上的挑戰。」溫肇東分析，現在企業老大面對的難題是，一個沒有地圖、指標的新世界就此展開，上路之後，連對手是誰，都要你自己定義。
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