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篇名: 以一個可見的目標點燃員工熱情
作者: 雲	日期: 2011.10.29　　天氣: 　心情:

阿瘦皮鞋總經理羅榮岳：以一個可見的目標點燃員工熱情

【領導者要激發每一個人的責任心跟熱情，最具體的做法就是，要不斷給予啟發】
你不斷讓他看到，他做的事是有意義的，同時透過他把有意義的事情做好以後，對他的前途是有期望的。

民國91年（2002年）是阿瘦創業50周年，當時我們在心態及策略上有了一些轉變。以前的心態比較傾向保守經營，全省只有20幾家店、年營業額6億多台幣，但從那一年開始我們卯起來開店，一路做下來非常順利，所以我們就把目標訂得更高，「在民國101年、成立一甲子時，年營業額要達到101億；如果可以的話，台北101大樓的跨年煙火就由我們來放！」

【設立目標，建立典範】
《聖經》裡有句話說，「沒有異象，民就放肆」，意思是說，如果領導人沒有一個很具體的目標、願景，讓大家來追隨的話，大家對明天就沒有盼望。因此，領導人一定要很清晰地把最高的願景，也就是關乎公司以後5年、10年要往哪裡發展，讓全員知道。

訂了目標，接下來就是要樹立可依循的典範。過去我們從基層提拔很多優秀幹部成為中階、甚至高階，像公司目前的最高營業主管，就是在阿瘦工作18年、從台北天母店的銷售員開始做起的，後來當到店長，然後進總部的商品行政部磨練資歷，後來變成營業的最高主管，這就是一個典範。

所以，不要去講天邊的星星，員工搆不到，搆不到就不會有憧憬，天天跟他們講張忠謀、李遠哲是沒有用的。但是跟員工說「公司的某某某」8年前在天母店，後來人家是怎麼努力的，激發他們產生「我也可以做得到」的信心。

【領導者的另一項職責，就是要激發每一個人的責任心】
否則的話，分工是必要之惡，一個蘿蔔一個坑，幾年下來，會把原來有熱情的人變得麻木；因此，要如何讓員工的責任心跟熱情一直持續，就很重要。最具體的做法就是，要不斷的給予啟發。不斷讓員工看到，他們做的事是有意義的，同時透過把有意義的事情做好以後，對前途就是有盼望的；因為公司繼續長大，絕對有舞台、有機會，如果員工有企圖心，也很負責任做好每一件事，絕對有機會參與將來在台北101放煙火的那個角色。

【展現決心，有要求就有成長但訂目標之後，還要去指導與啟發】
告訴員工為什麼要做這件事；因為如果不這麼做，有時主管很難帶得動部屬的績效。舉個實際的例子，阿瘦的本業是賣鞋子，但鞋店除了賣鞋以外，還可能賣什麼東西，剛好可以跟鞋子搭配？對了，就是襪子。

一年前，我們開發出一兩款襪子在銷售，可是賣了半年，成績一直不理想，每當賣出100雙鞋的時候，襪子只賣了一雙，幾乎等於沒有在賣。我很不甘願，覺得：「怎麼可能賣這麼少？既然消費者肯定了我們的品牌跟產品，如果襪子的產品力跟附加價值夠，而且有正確的方式跟顧客介紹的話，怎麼可能只有1%的比例而已？」因此，我想提高這個比例，所以就把營業主管找來檢討。我先問他：「你看這個1%的銷售率，滿意嗎？」他當然說不滿意。

我再問：「為什麼會這樣？」「都沒有人在推啊！」他回答說。「為什麼不推？他們覺得不能賣，是不是？」我繼續追問。他什麼話也沒說，因為他自己也沒有努力推。其實很多事情是看主管的企圖心怎麼樣，部屬就會怎麼做，只是這麼簡單而已。所以我跟他說：「這樣不行，你去研究看看有沒有辦法兩個月以後將數字從1%拉到15%。」我馬上對他進行口頭要求。可是一個主管不能只是要求而已，兩三天以後還要再追蹤。

「這兩三天，你有沒有想到好的方法了？」其實相處久了，他也知道我會這樣問他，我已經有答案了，因此這幾天他自己也做好準備要來跟我談。針對一個議題，當兩個人有所準備，就能激起火花。討論不到一個禮拜，所有相關的方案就成形了，他開始下去推。結果，兩個月以後，銷售比例成長到30%，這是去年8月的事；11月周年慶時，月達成率更達110%。以營業額來看的話，今年可望站上1億5000萬的高峰。能有這麼好的成績，也是因為我把目標訂得很高，而它也值得訂那麼高。

為什麼？因為我們不做普通的襪子，它不是竹炭、就是奈米，然後有按摩、除菌功效，要賣高附加價值的產品，才會有利潤，而且顧客才會肯定阿瘦這個品牌。目標能不能達成，執行力也是重要關鍵。

執行力絕對跟領導風格有關，如果是個「沒要沒緊」（台語，「什麼都沒關係、差不多」的意思）的管理者，自己說的話，自己也不當真，那誰會信服？當我提出101時，我說服自己去相信那個目標是可達成的，如此跟員工講的時候才有依據，包括說出來的數字、未來該怎麼努力，通通都是有可能達到的，這樣下面的人才會相信；不相信的話，就絕對沒有那個動能。（採訪．撰文／張鴻摘錄自經理人月刊）

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